สารบัญ:
2024 ผู้เขียน: Malcolm Clapton | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 04:12
อะไรเพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงานได้จริง? นักเขียน Daniel Pink สำรวจประเภทของแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับงานประเภทต่างๆ และขจัดความคิดก่อนหน้านี้เกี่ยวกับความเป็นสากลของรางวัลทางการเงิน
แรงจูงใจของพนักงานเป็นเรื่องละเอียดอ่อน มีหลายแง่มุม ทำอย่างไรให้ใครซักคนเป็นตัวเองในเวอร์ชั่นที่ดีที่สุด? เราจะกระตุ้นตัวเองให้ทำอะไรบางอย่างได้อย่างไร? บางครั้งในขณะที่ทำงานให้เสร็จ เราก็เหมือนนักวิ่งที่เหนื่อยล้า จู่ๆ ก็หมดแรงและยอมแพ้ก่อนจะถึงเส้นชัย ทำไมเราถึงสูญเสียแรงจูงใจไปครึ่งทางของเป้าหมาย?
Daniel Pink ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยม เรียกว่าไดรฟ์ อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เราจริงๆ เมื่อพูดถึงแรงจูงใจ Pink แยกความแตกต่างของแรงจูงใจสองประเภท: ภายนอกและภายใน
แรงจูงใจภายนอกสัมพันธ์กับรางวัลภายนอก เช่น เงินหรือคำชม แรงจูงใจจากภายในคือสิ่งที่สร้างขึ้นโดยตัวเขาเองและสามารถแสดงออกได้ง่าย ๆ ด้วยความสุขในการทำงานที่ยากให้สำเร็จ
Pink ยังอธิบายปัญหาที่แตกต่างกันสองประเภทโดยพื้นฐาน: อัลกอริธึมและฮิวริสติก ปัญหาอัลกอริธึมได้รับการแก้ไขตามลำดับตามคำแนะนำที่กำหนดไว้ และการแก้ปัญหาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ไม่มีคำแนะนำหรือลำดับการดำเนินการเฉพาะเพื่อทำงานฮิวริสติก จะต้องเข้าหาวิธีแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ ทดลองเพื่อค้นหากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด
อย่างที่คุณเห็น แรงจูงใจและงานประเภทต่างๆ นั้นแตกต่างกันโดยพื้นฐานแล้ว ลองพิจารณาว่าความแตกต่างพื้นฐานระหว่างพวกเขาคืออะไร ขึ้นอยู่กับประเภทของสิ่งจูงใจที่เสนอให้กับพนักงาน
รางวัลมาตรฐาน
เคยเป็นแรงจูงใจเงินสดเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการจูงใจพนักงาน หากนายจ้างต้องการให้ลูกจ้างอยู่กับบริษัทของตนหรือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เขาก็สามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งจูงใจทางการเงินได้ อย่างไรก็ตาม คำถามเกี่ยวกับความเหมาะสมของการใช้สิ่งจูงใจทางการเงินเป็นปัจจัยจูงใจเมื่อเวลาผ่านไปได้กลายเป็นข้อโต้แย้งในหลาย ๆ ด้าน มันค่อนข้างง่ายสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติในการหางานที่มีเงินเดือนอยู่ในช่วงที่ต้องการ ชมพูแสดงความคิดเห็นในประเด็นดังนี้
แน่นอน จุดเริ่มต้นของการอภิปรายเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานคือข้อเท็จจริงง่ายๆ ของชีวิต: ผู้คนจำเป็นต้องหาเลี้ยงชีพด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง เงินเดือน ค่าตอบแทนตามสัญญา เบี้ยเลี้ยงบางส่วน สวัสดิการสำนักงาน - นี่คือสิ่งที่ผมเรียกว่าแรงจูงใจมาตรฐาน หากสิ่งจูงใจมาตรฐานที่เสนอให้กับพนักงานอย่างเป็นกลางไม่สอดคล้องกับความพยายามที่ใช้ไป ความสนใจทั้งหมดของเขาจะมุ่งไปที่ความไม่เป็นธรรมของสถานการณ์และความกังวลเกี่ยวกับสถานการณ์ทางการเงินของเขา เป็นผลให้นายจ้างไม่สามารถใช้ประโยชน์จากการคาดการณ์ผลของแรงจูงใจภายนอกหรือผลที่ไม่คาดคิดของแรงจูงใจภายใน ระดับของแรงจูงใจโดยทั่วไปจะใกล้เคียงกับศูนย์ วิธีที่ดีที่สุดในการใช้สิ่งจูงใจที่เป็นเงินสดเป็นปัจจัยจูงใจคือการจัดหาค่าจ้างให้เพียงพอแก่พนักงานเพื่อที่พวกเขาจะได้ไม่ต้องกังวลกับปัญหาเรื่องเงิน
เมื่อประเด็นของแรงจูงใจมาตรฐานถูกเคลียร์แล้ว ตัวเลือกอื่นๆ ของแครอทและแท่งมักมาเพื่อจูงใจพนักงาน หลายคนนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามกับที่ตั้งใจไว้ในที่สุด
ถ้าอย่างนั้นแรงจูงใจ
สิ่งจูงใจสำหรับหลักการนี้คือนายจ้างให้สัญญากับพนักงานว่าจะได้รับค่าตอบแทนบางอย่างสำหรับการทำงานเฉพาะให้เสร็จสิ้น
ตัวอย่างเช่น หากพนักงานปฏิบัติตามแผนการขาย นายจ้างจะจ่ายโบนัสให้เขา อย่างไรก็ตาม รางวัลประเภทนี้มักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงบางประการ โดยปกติจะสร้างแรงจูงใจในระยะสั้น แต่จะลดน้อยลงในระยะยาว ความจริงที่ว่ามีการเสนอรางวัลบางประเภทสำหรับผลลัพธ์ของความพยายามที่ทำขึ้นหมายความว่างานยังคงทำงานอยู่ สิ่งนี้มีผลเสียอย่างมากต่อแรงจูงใจที่แท้จริง นอกจากนี้ ลักษณะของการให้รางวัลจะทำให้จุดโฟกัสของการรับรู้แคบลง ส่งผลให้เรามักจะเพิกเฉยต่อทุกสิ่งยกเว้นเส้นชัยเอง วิธีนี้สะดวกเมื่อแก้ปัญหาอัลกอริธึม แต่วิธีนี้ส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพของปัญหาฮิวริสติก
Teresa Amabile และนักวิจัยคนอื่นๆ ในหัวข้อนี้พบว่าแรงจูงใจภายนอกสามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อพนักงานแก้ปัญหาอัลกอริทึม นั่นคือ ปัญหาที่แก้ไขโดยใช้การกระทำเฉพาะ ทำซ้ำในลำดับที่แน่นอนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ได้ แต่สำหรับงาน "สมองซีกขวา" ที่ต้องใช้ความเฉลียวฉลาด ความยืดหยุ่น และมุมมององค์รวมของงานที่ทำ การให้รางวัลตามเงื่อนไขดังกล่าวอาจเป็นผลเสียได้ พนักงานที่ได้รับการสนับสนุนในลักษณะนี้มักจะเข้าหางานในลักษณะผิวเผินและไม่ใช้วิธีแก้ปัญหาที่แปลกใหม่
ตั้งเป้าหมาย
หากเราตั้งเป้าหมายเฉพาะสำหรับตัวเองเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ สิ่งนี้จะส่งผลต่อความคิดและพฤติกรรมของเราอย่างไร?
เช่นเดียวกับวิธีการจูงใจภายนอกอื่นๆ เป้าหมายจะจำกัดจุดโฟกัสของการรับรู้ของเราให้แคบลง สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพ เนื่องจากมันบังคับให้เราจดจ่อกับการบรรลุผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง
อย่างไรก็ตาม เมื่อปฏิบัติงานที่ซับซ้อนหรือเป็นนามธรรม รางวัลจากภายนอกสามารถป้องกันพนักงานจากการคิดที่ใหญ่ขึ้น ซึ่งจำเป็นสำหรับโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมใหม่
ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อบรรลุเป้าหมายก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากได้รับช่วงเวลาสั้น ๆ สำหรับสิ่งนี้ ผลลัพธ์สามารถวัดได้ในตัวบ่งชี้เฉพาะและมีการเสนอรางวัลจำนวนมาก สิ่งนี้จำกัดความคิดของเราเกี่ยวกับความสามารถของเราเอง ครูโรงเรียนธุรกิจได้พบหลักฐานมากมายที่ระบุว่าการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงสามารถนำไปสู่การประพฤติมิชอบของพนักงานได้
ตามที่นักวิจัยทราบ มีตัวอย่างมากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้ หลังจากที่บริษัทอเมริกัน Sears กำหนดอัตรากำไรให้กับพนักงานซ่อมรถ พวกเขาก็เริ่มที่จะเพิ่มต้นทุนการบริการและ "ซ่อมแซม" สิ่งที่ไม่ต้องการการซ่อมแซม เมื่อ Enron ตั้งเป้าหมายในการเพิ่มรายได้ ความปรารถนาที่จะบรรลุตัวชี้วัดที่ต้องการด้วยวิธีการใดๆ ก็ตามที่เป็นไปได้นำไปสู่การล่มสลายอย่างสมบูรณ์ ฟอร์ดให้ความสำคัญกับการผลิตรถยนต์บางประเภทและน้ำหนักที่แน่นอนในราคาหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่ง จนละเลยการตรวจสอบความปลอดภัยของโครงสร้างรถและปล่อยฟอร์ด ปินโตที่ไม่น่าเชื่อถือ
ปัญหาของการผลักดันแรงจูงใจภายนอกไปข้างหน้าคือบางคนจะใช้เส้นทางที่สั้นที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแม้ว่าพวกเขาจะต้องปิดเส้นทางที่ถูกต้องเพื่อทำเช่นนั้น
อันที่จริง เรื่องอื้อฉาวและตัวอย่างการประพฤติมิชอบส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในโลกสมัยใหม่ ล้วนเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะบรรลุผลด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ผู้บริหารเพิ่มผลกำไรรายไตรมาสที่แท้จริงเพื่อคว้าโบนัสเพิ่มเติม ที่ปรึกษาแนะแนวโรงเรียนปรับเนื้อหาของใบสอบเพื่อให้ผู้สำเร็จการศึกษาสามารถเข้าเรียนในวิทยาลัยได้ นักกีฬาใช้สเตียรอยด์เพื่อเพิ่มความทนทานและประสิทธิภาพ
พนักงานที่มีแรงจูงใจภายในที่พัฒนาแล้วมีพฤติกรรมแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงเมื่อผลงานของพวกเขา - ความรู้ที่ลึกซึ้ง, ความพึงพอใจของลูกค้า, การพัฒนาตนเอง - เพื่อส่งเสริมกิจกรรมพนักงานไม่พยายามที่จะโกงและใช้วิธีง่ายๆ ผลลัพธ์ดังกล่าวสามารถทำได้โดยสุจริตเท่านั้น และโดยทั่วไป ในกรณีนี้ การกระทำที่ไม่สุจริตนั้นไม่มีประโยชน์ เพราะบุคคลเดียวที่คุณจะหลอกลวงก็คือตัวคุณเอง
เป้าหมายเดียวกันกดดันที่สามารถบังคับให้พนักงานกระทำการโดยไม่สุจริตสามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง ด้วยความพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เรามักจะตัดสินใจว่าในสถานการณ์อื่น ๆ จะไม่ถูกอภิปรายด้วยซ้ำ
ในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่พนักงานที่ได้รับแรงจูงใจจากภายนอกเท่านั้นที่ทนทุกข์
นายจ้างที่ต้องการกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานด้วยวิธีนี้ก็อาจตกหลุมพรางได้เช่นกัน เขาจะถูกบังคับให้ปฏิบัติตามหลักสูตรที่เลือกซึ่งในที่สุดจะทำกำไรได้น้อยกว่าสำหรับเขาถ้าเขาไม่ได้เริ่มสนับสนุนพนักงานเลย
นักเศรษฐศาสตร์ชาวรัสเซียชื่อ Anton Suvorov ได้พัฒนาแบบจำลองทางเศรษฐกิจที่ซับซ้อนซึ่งแสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่อธิบายไว้ข้างต้น มันขึ้นอยู่กับทฤษฎีของความสัมพันธ์ระหว่างตัวการและตัวแทน อาจารย์ใหญ่เป็นผู้มีส่วนร่วมสร้างแรงจูงใจในการสื่อสาร: นายจ้าง ครู ผู้ปกครอง ในฐานะตัวแทน - มีแรงจูงใจ: พนักงาน นักเรียน เด็ก อาจารย์ใหญ่พยายามให้ตัวแทนทำในสิ่งที่อาจารย์ใหญ่ต้องการให้เขาทำ ในขณะที่ตัวแทนตัดสินใจว่าเงื่อนไขที่เสนอโดยอาจารย์ใหญ่ตอบสนองความสนใจของเขาได้มากน้อยเพียงใด การใช้สมการที่ซับซ้อนจำนวนมากที่สร้างสถานการณ์สมมติต่างๆ ของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างอาจารย์ใหญ่และตัวแทน Suvorov ได้ข้อสรุปว่าผู้ปกครองคนใดก็ตามที่พยายามบังคับให้เด็กทิ้งขยะอย่างน้อยหนึ่งครั้ง
โดยการให้รางวัล หัวหน้าจะส่งสัญญาณไปยังตัวแทนว่างานนั้นจะไม่น่าสนใจหรือไม่เป็นที่พอใจสำหรับเขา ถ้ามันน่าสนใจหรือสนุกสนาน ก็ไม่จำเป็นต้องให้รางวัล แต่สัญญาณเริ่มต้นนี้ และรางวัลที่ตามหลังการกระทำ บังคับให้อาจารย์ใหญ่เดินไปตามเส้นทางที่ปิดยาก ถ้าเขาเสนอรางวัลน้อยเกินไป ตัวแทนจะปฏิเสธที่จะทำงานให้เสร็จ แต่ถ้ารางวัลออกมาน่าดึงดูดพอสำหรับตัวแทน ถ้าให้ไปครั้งเดียว อาจารย์ใหญ่ก็จะถูกบังคับให้ทำทุกครั้ง หากคุณให้เงินค่าขนมแก่ลูกชายเพื่อไปทิ้งขยะ คุณจะมั่นใจได้ว่าเขาจะไม่ทำฟรีๆ อีก
ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งจูงใจที่เสนอจะไม่เพียงพอต่อการกระตุ้นตัวแทน และหากอาจารย์ใหญ่ไม่ต้องการให้ตัวแทนหยุดดำเนินการตามที่ได้รับมอบหมาย เขาจะต้องเพิ่มรางวัล แม้ว่าคุณจะจัดการแก้ไขพฤติกรรมของพนักงานในแบบที่คุณต้องการ แต่ก็คุ้มค่าที่จะลบสิ่งจูงใจออกไป และผลงานของคุณก็จะมลายหายไป
ในที่ที่สิ่งเร้าภายนอกครอบงำ หลายคนทำมากเท่าที่จำเป็นเพื่อรับรางวัล ไม่มากไปกว่านั้น
ตัวอย่างเช่น หากนักเรียนได้รับคำสัญญาว่าจะให้รางวัลสำหรับการอ่านหนังสือสามเล่ม หลายคนจะไม่รับหนังสือเล่มที่สี่ ไม่ต้องพูดถึงแค่รักการอ่าน สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับคนงานจำนวนมากที่บรรลุเป้าหมายและไม่ก้าวหน้าต่อไป แน่นอนว่าพวกเขาไม่แม้แต่จะตั้งเป้าหมายในการทำให้บริษัทมีกำไรมากขึ้นในระยะยาว
การศึกษาหลายชิ้นยังแสดงให้เห็นว่าการให้รางวัลเป็นตัวเงินสำหรับการออกกำลังกายหรือเลิกบุหรี่ในขั้นต้นนั้นได้ผลดี แต่เมื่อหยุดให้รางวัลแล้ว อาสาสมัครจะกลับไปใช้ชีวิตแบบเดิมอย่างรวดเร็ว
ผลตอบแทนมีประโยชน์เมื่อใด
รางวัลมีประโยชน์เมื่อได้รับรางวัลสำหรับการปฏิบัติงานมาตรฐาน (อัลกอริทึม) ที่ไม่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ ในกรณีของการกระทำที่เป็นมาตรฐานและทำซ้ำๆ ซึ่งไม่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ รางวัลสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้โดยไม่มีผลข้างเคียงแต่อย่างใด สิ่งนี้ไม่ขัดแย้งกับสามัญสำนึก ตามที่นักวิจัย Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, รางวัลไม่ได้บ่อนทำลายแรงจูงใจที่แท้จริงของบุคคลที่ทำงานที่น่าเบื่อและซ้ำซากจำเจ เนื่องจากการทำงานดังกล่าวไม่ได้สร้างแรงจูงใจที่แท้จริงเลย เช่นนั้น
คุณสามารถเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จในการให้รางวัลสำหรับงานบ้านโดยปฏิบัติตามหลักเกณฑ์เหล่านี้:
1. อธิบายว่าเหตุใดจึงต้องมีกิจกรรมนี้
2. รับรู้ว่างานที่ได้รับมอบหมายนั้นน่าเบื่อมาก
3. ให้คนงานทำงานในแบบของเขาเอง (ให้อิสระแก่เขาบ้าง)
รางวัลที่จูงใจจากภายนอกควรเป็นสิ่งที่ไม่คาดคิดและมอบให้เมื่องานเสร็จสิ้นแล้วเท่านั้น ในหลาย ๆ ด้าน ข้อความนี้ค่อนข้างชัดเจน เนื่องจากถือว่าตรงกันข้ามกับแนวทางแบบ if-then ที่มีจุดอ่อนทั้งหมด: พนักงานไม่ได้มุ่งความสนใจไปที่รางวัลเพียงอย่างเดียว แรงจูงใจจะไม่ลดลงหลังจากเสร็จสิ้นการทำงาน หาก พนักงานจะไม่ตระหนักถึงผลตอบแทนที่เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม พึงระวัง: หากรางวัลไม่คาดฝันอีกต่อไป รางวัลเหล่านี้จะไม่แตกต่างจากรางวัล "ถ้า-แล้ว" และจะมีผลที่ตามมาเช่นเดียวกัน