สารบัญ:

ทำไมเราไม่ตัดสินผู้ชนะถึงแม้จะทำไม่ดี
ทำไมเราไม่ตัดสินผู้ชนะถึงแม้จะทำไม่ดี
Anonim

เราประเมินคุณภาพของโซลูชันตามหลักการ "รีด - ไม่รีด" และนี่ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการเรียนรู้ชีวิต

ทำไมเราไม่ตัดสินผู้ชนะถึงแม้จะทำไม่ดี
ทำไมเราไม่ตัดสินผู้ชนะถึงแม้จะทำไม่ดี

ลองนึกภาพกลับมาบ้านหลังเลิกงานและดื่มอะไรที่มีแอลกอฮอล์ หลังจากนั้นเพื่อนของคุณก็โทรหาคุณและโทรหาคุณที่แคมป์ ค่าแท็กซี่แพงเกินไป คุณจึงตัดสินใจเสี่ยงและขับรถไปเอง เป็นผลให้คุณไปถึงที่นั่นโดยไม่มีปัญหาใด ๆ สนุกสนานตลอดทั้งคืนและได้พบกับความรักในชีวิตของคุณ

การตัดสินใจไปที่ไซต์แคมป์เป็นสิ่งที่ดีหรือไม่? คุณจะคิดอย่างนั้น อย่างไรก็ตาม การขับรถภายใต้อิทธิพลนั้นเป็นความคิดที่ไม่ดีจริงๆ และถ้าคุณถูกลิดรอนสิทธิของคุณ คุณจะยอมรับมัน

ชีวิตไม่ใช่ปริศนาตรรกะ แต่ถูกครอบงำด้วยความบังเอิญ

ดังนั้น การตัดสินใจที่ไม่ดีสามารถนำไปสู่ความสำเร็จ และการตัดสินใจที่ดีสามารถนำไปสู่ผลร้ายได้ นี่เป็นเรื่องปกติ ข่าวร้ายคือเราประเมินการตัดสินใจด้วยผลลัพธ์ อคติทางปัญญานี้เรียกว่าความลำเอียงในผลลัพธ์ และมันบังคับให้เราไม่ตัดสินผู้ชนะที่ไร้เกียรติและโปรยขี้เถ้าบนหัวของเราโดยไม่มีความรู้สึกผิดใดๆ

ทำไมเราไม่ตัดสินผู้ชนะ

การบิดเบือนนี้ถูกค้นพบโดยนักวิจัย J. Baron และ J. C. Hershey ระหว่างการทดลองทางจิตวิทยาหลายครั้ง พวกเขาขอให้ผู้เข้าร่วมประเมินว่าแพทย์ทำสิ่งที่ถูกต้องเมื่อตัดสินใจทำการผ่าตัดที่มีความเสี่ยงอย่างไร ผู้คนได้รับคำเตือนว่าแพทย์มีข้อมูลเดียวกันกับพวกเขา ไม่มาก ไม่น้อย ในเวลาเดียวกัน มีคนบอกว่าผู้ป่วยรอดชีวิต คนที่สองเขาเสียชีวิต

ผู้เข้าร่วมช่วงแรกยอมรับว่าการตัดสินใจนั้นดี แพทย์มีความสามารถ และพวกเขาจะทำแบบเดียวกันแทนเขา ประการที่สองเรียกว่าการตัดสินใจผิดพลาดและความสามารถของแพทย์ได้รับการประเมินที่ต่ำกว่า นักวิทยาศาสตร์ได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

ผู้คนไม่คำนึงถึงคุณภาพของการตัดสินใจและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง พวกเขาจดจ่ออยู่กับผลลัพธ์เท่านั้น

การวิจัยภายหลังเปิดเผยจุดที่น่าสนใจอีกสองสามข้อ

1. เรายึดติดกับผลลัพธ์มากจนไม่ได้สังเกตการตัดสินใจของตัวเองจริงๆ ในรูปแบบหนึ่ง อาสาสมัครจะผลัดกันประเมินสถานการณ์เริ่มต้นที่เหมือนกันสองสถานการณ์โดยให้ผลลัพธ์ต่างกัน และในอีกรูปแบบหนึ่ง - เพื่อประเมินทั้งสองสถานการณ์พร้อมกัน ดูเหมือนว่าในกรณีที่สอง ผู้คนควรยอมรับว่าการตัดสินใจนั้นดีหรือไม่ดีเท่ากัน แต่มันกลับกลายเป็นตรงกันข้าม: เอฟเฟกต์ไม่เพียงไม่หายไป แต่ยังทวีความรุนแรงขึ้นอีกด้วย

2. เราเลือกผู้ชนะ แม้ว่าพวกเขาจะเห็นแก่ตัว ผู้ป่วยได้รับสองกรณีในการประเมิน: ในหนึ่ง แพทย์ผู้เห็นอกเห็นใจสั่งยาราคาถูกเพราะเขาดูแลการเงินของผู้ป่วย และในที่สุด การรักษาก็ให้ผลข้างเคียง ในวินาทีที่ 2 แพทย์ที่เห็นแก่ตัวจ่ายยาราคาแพงเพราะเขาได้รับเปอร์เซ็นต์จากการขาย และผู้ป่วยก็ทำได้ดี ผู้เข้าร่วมรู้ถึงแรงจูงใจของผู้เชี่ยวชาญทั้งสอง แต่ยังคงเลือกแพทย์ที่เห็นแก่ตัวเพื่อขอความร่วมมือเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม เมื่อพวกเขาไม่รู้ว่าเรื่องราวจะจบลงอย่างไร พวกเขามักจะเลือกผู้เห็นอกเห็นใจ

เราตกลงที่จะทำงานร่วมกับคนเห็นแก่ตัวและคนร้ายหากพวกเขาโชคดี

ทำไมมันแย่

เพราะคุณรอจนฟ้าร้องมากระทบ

เป็นเวลาหลายปีแล้วที่บริษัทตรวจสอบบัญชีในสหรัฐอเมริกาได้ทำงานร่วมกับลูกค้าไม่เพียงแต่ในฐานะผู้ตรวจสอบบัญชีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงที่ปรึกษาด้วย ความเป็นอิสระของความคิดเห็นอยู่ในคำถาม แต่รัฐเพิกเฉยต่อปัญหานี้

แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าความเที่ยงธรรมและความเป็นกลางเป็นปัจจัยสำคัญของการตรวจสอบ พนักงานก็เพิกเฉยต่อบริการเสริมมาเป็นเวลานาน จนกระทั่งความขัดแย้งทางผลประโยชน์นำไปสู่การล่มสลายของบริษัทขนาดใหญ่ Enron, WorldCom และ Tyco หลังจากนั้น สหรัฐอเมริกาได้ปรับปรุงกิจกรรมของผู้ตรวจสอบบัญชี หลักฐานของการทำงานที่ไม่ซื่อสัตย์มีอยู่มานานก่อนการล้มละลายของบริษัทขนาดใหญ่และการสูญเสียงานนับพันงาน แต่รัฐประเมินผลลัพธ์ ไม่ใช่สถานการณ์: ใช่ มีการละเมิด แต่ไม่มีอะไรเลวร้ายเกิดขึ้น!

ผู้คนมักจะทำผิดพลาดนี้ เมื่อเมินเฉยต่อความประมาทเลินเล่อ ถุยน้ำลาย ระมัดระวังเรื่องความปลอดภัย ไม่ต้องกังวลกับนิสัยแย่ๆ เพราะในขณะที่ทุกอย่างเรียบร้อยดี …

เพราะโทษตัวเองที่ตัดสินใจดีๆ

Gendir เชื่อว่าการไล่ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าเป็นการตัดสินใจที่แย่ที่สุดในรอบหลายปี หาของใหม่ไม่ได้ผล ยอดขายตก ผู้จัดการสับสน

ทุกอย่างเริ่มต้นเมื่อ CEO เริ่มมองหาสาเหตุของยอดขายที่ตกต่ำของบริษัท เขาชื่นชมงานของผู้อำนวยการฝ่ายการค้าและเห็นจุดอ่อนของเขา ตอนแรกมีแนวคิดที่จะแบ่งปันความรับผิดชอบ: ให้ผู้กำกับทำในสิ่งที่เขาถนัด และที่เหลือ คุณก็รับคนอื่นแทนได้ แต่แล้วผู้จัดการอาจสูญเสียความมั่นใจในตัวผู้นำเช่นนี้ และพวกเขาต้องจ่ายมากเป็นสองเท่า มีเหตุผลที่จะสรุปว่ามีคนที่ทำหน้าที่ผู้อำนวยการด้านการค้าได้ดีทุกอย่าง และอดีตก็ถูกไล่ออก

แต่ทุกอย่างผิดพลาด: ไม่พบผู้สมัครที่คู่ควรและยอดขายเริ่มลดลง เจ้านายตำหนิตัวเองสำหรับกลยุทธ์ที่ไม่ดี แต่จริงหรือ? เมื่อพิจารณาทุกสิ่งที่เขารู้ในตอนนั้น การตัดสินใจนั้นสมดุลและไตร่ตรองมาอย่างดี ผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถรับมือได้ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องหาคนที่สามารถทำได้ ในขณะนั้นการตัดสินใจนั้นถูกต้อง: เจ้าของไม่รู้ว่าจะมีใครมาแทนผู้อำนวยการจนกว่าเขาจะเริ่มตามหาเขา

การตัดสินใจไม่ควรตัดสินว่าสำเร็จหรือล้มเหลว แต่ตัดสินจากสิ่งที่คุณทำเพื่อให้ทุกอย่างสำเร็จลุล่วง

เรามักทำผิดพลาด: เราโทษตัวเองสำหรับการตัดสินใจที่ "ไม่ดี" ทั้งที่จริง ๆ แล้วการตัดสินใจนั้นดี แต่บังเอิญนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงลบ เมื่อคุณทราบบรรทัดล่างแล้ว ความลำเอียงทางปัญญาก็เกิดขึ้นอีก - ความลำเอียงในการเข้าใจถึงปัญหาย้อนหลัง นี่คือตอนที่คุณอุทานอย่างขมขื่น: “ฉันรู้! ฉันแค่รู้สึกว่ามันจะเกิดขึ้น " แต่นี่เป็นเพียงภาพลวงตา ไม่มีใครรู้วิธีทำนายอนาคต และเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณตัวเลือกทั้งหมด

เพราะคุณเลือกรูปแบบพฤติกรรมที่ไม่ดี

การตำหนิตัวเองสำหรับการตัดสินใจที่ถูกกล่าวหาว่าไม่ดีนั้นไม่ได้เลวร้ายนัก การพิจารณากลยุทธ์ที่ไม่ดีเพื่อที่จะชนะเป็นเรื่องที่แย่กว่ามากเพราะคุณโชคดีเพียงครั้งเดียวและทุกอย่างก็จบลงด้วยดี

ตัวอย่างเช่น หากนักกีฬาได้ลองใช้ยาสลบหนึ่งครั้ง ผ่านการทดสอบและชนะการแข่งขัน เขาอาจยอมรับว่าการตัดสินใจนั้นดีและดำเนินการต่อไป แต่วันหนึ่งเขาจะถูกจับได้และความสำเร็จทั้งหมดของเขาจะถูกพรากไป

วิธีเอาชนะความผิดพลาด

เพื่อไม่ให้ตกหลุมพรางของความคิดนี้ ก่อนอื่นต้องประเมินกระบวนการตัดสินใจ ไม่ใช่ผลลัพธ์สุดท้าย ในการทำเช่นนี้คุณควรถามคำถามสองสามข้อกับตัวเอง:

  • อะไรทำให้ฉันตัดสินใจเช่นนี้
  • ข้อมูลใดบ้างที่ทราบในขณะนั้น?
  • ฉันสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับหัวข้อนี้ได้หรือไม่?
  • ฉันสามารถเลือกวิธีแก้ปัญหาอื่นได้หรือไม่ ฉันมีทางเลือกในสถานการณ์เหล่านั้นหรือไม่?
  • คนอื่นบอกฉันว่าพวกเขาพึ่งพาอะไรในการตัดสินของพวกเขา?
  • จำเป็นต้องตัดสินใจในขณะนั้นหรือไม่?

และบางทีคุณอาจเห็นว่าในสถานการณ์เหล่านั้น คุณไม่มีทางเลือก และจากมุมมองของประสบการณ์นั้น การตัดสินใจของคุณเป็นสิ่งเดียวที่ถูกต้อง